Розробка організаційно-економічного механізму цифровізації процесів формування персоналу організацій

Анотація

Вступ. У більшості організацій робота з людьми давно вийшла за межі окремих HR-процедур. Від того, як швидко з’являються потрібні фахівці, як вони входять у роль і як оновлюють навички, залежить стійкість бізнесу до коливань ринку праці, регуляторних вимог та технологічних змін. Останні роки лише підсилили цю залежність: середовище стало більш непередбачуваним, а цикли ухвалення рішень – коротшими. За таких умов цінність має не стільки «наявність ІТ-інструментів», скільки здатність організації керувати ними як єдиним механізмом – із чіткими правилами щодо даних, узгодженими метриками та прозорими ролями [1].

Мета статті. Розробити концептуальну структуру програмного рішення для управління персоналом, обґрунтувати механізм цифровізації процесу формування персоналу організацій і запропонувати методичний підхід до його впровадження

Завдання статті. Основне завдання статті полягає в тому, щоб здійснити системний аналіз стану цифровізації процесів формування персоналу в умовах суспільної нестабільності; на основі літератури та публічних кейсів сформулювати концептуальну модель механізму (матриця 4×3) і послідовність «дані – метрики – звітність»; на емпіричних прикладах оцінити ефекти для підбору, навчання та онбордингу (процес введення новачка в роботу); окреслити ключові виклики й подати методичні рекомендації щодо впровадження та підвищення гнучкості HR-систем; розробити та описати концепцію програмного засобу для цифровізації процесів формування персоналу.

Методи дослідження. У процесі дослідження використано такі методи: аналіз і синтез наукових джерел; порівняльний аналіз публічних кейсів; процесне моделювання; метод експертних оцінок.

Результати досліджень. У статті запропоновано концептуальну модель у форматі матриці 4×3 (чотири складові – організаційна, економічна, технологічна, кадрова × три рівні – стратегічний, тактичний, операційний). Обґрунтовано «послідовність даних»: дані – метрики – звітність; визначено мінімально достатнє ядро HRIS-ATS-LMS, єдині довідники та подієві інтеграції через API. Сформовано стартовий набір із 8-12 KPI для вимірювання ефекту та запропоновано методичний маршрут упровадження з чотирьох кроків: діагностика, проєктування, пілоти, регулярне вдосконалення. На прикладах публічних кейсів показано скорочення тривалості добору та витрат на навчання за рахунок автоматизації «вузьких місць» та переходу на платформні формати L&D. Описано концепцію програмного засобу для цифровізацїі процесів формування персоналу.

Перспективи. Надалі доцільно спрямувати дослідження на кілька ключових векторів: аналіз результатів розробки та впровадження запропонованого програмного рішення для управління персоналом; оцінку того, як цифрові інструменти впливають на конкурентоспроможність підприємств; розроблення оновлених підходів до фінансового управління на базі цифрових рішень; поглиблення інтеграції організаційних процесів за допомогою цифрових технологій; створення моделей вимірювання й управління ризиками використання цифрових технологій; удосконалення концепції для цифровізації процесів формування персоналу.